當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 虛擬經(jīng)營(yíng)：中小企業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)(上) 作者：佚名 日期：2001-9-17 字體：[大] [中] [小]

20世紀(jì)90年代以來(lái)，虛擬經(jīng)營(yíng)潮席卷全球。一些大的跨國(guó)公司如 IBM、戴爾、GE、康柏、福特、耐克、飛利浦，我國(guó)的春蘭、小天鵝、TCL、青啤、海爾等行業(yè)，紛紛利用虛擬經(jīng)營(yíng)低成本獲取外部資源。虛擬經(jīng)營(yíng)時(shí)代的到來(lái)，不僅為大企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了一種全新的經(jīng)營(yíng)觀念及經(jīng)營(yíng)方式，更為我國(guó)中小企業(yè)的快速發(fā)展筑就了一個(gè)全新平臺(tái)。因?yàn)橹行∑髽I(yè)比大企業(yè)更有必要、更有優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、虛擬經(jīng)營(yíng)的優(yōu)越性

    虛擬經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)上就是指借用、整合外部資源，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種資源配置模式。之所以說(shuō)“虛擬”，是因?yàn)樘摂M經(jīng)營(yíng)模式突破了企業(yè)有形的
組織界限，借用外部資源進(jìn)行整合運(yùn)作。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織。“可以租賃，何必?fù)碛小�，可謂是對(duì)虛擬經(jīng)營(yíng)模式最形象的詮釋。

    虛擬經(jīng)營(yíng)注重對(duì)資源的利用，而不是控制資源，其顯著特點(diǎn)之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨(dú)立法人地位。它是一種超常規(guī)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它追求的是盡量弱化實(shí)體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢(shì)”的目的。從這個(gè)角度看，盡管中小企業(yè)沒(méi)有太多資金購(gòu)買(mǎi)資源，但虛擬經(jīng)營(yíng)卻能使其用其所需。所以，虛擬經(jīng)營(yíng)對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用。

    把多家公司的核心資源集中起來(lái)為我所用，正是虛擬經(jīng)營(yíng)的宗旨和靈魂所在。其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式發(fā)生了根本變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將更具開(kāi)放性和靈活性，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即虛擬經(jīng)營(yíng)組織。企業(yè)的運(yùn)作和管理也將由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“利用導(dǎo)向”。這一點(diǎn)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)而言，其意義無(wú)疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。畢竟，企業(yè)間從排斥性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)已是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢(shì)。

二、中小企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的必要性

    1、對(duì)資源利用的外向化。所謂外向化是指企業(yè)有利用外部資源的趨勢(shì)。資源的有限性與市場(chǎng)需求的無(wú)限性是中小企業(yè)始終面臨的主要矛盾，而技術(shù)創(chuàng)新壓力、規(guī)模的不斷擴(kuò)大和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)使中小企業(yè)僅靠其內(nèi)部資源已力不從心。它迫切需要突破有形組織結(jié)構(gòu)的界限，充分利用外部資源。隨著敏捷制造、虛擬制造等先進(jìn)生產(chǎn)模式的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)組織和資源配置方式發(fā)生了根本性的變化，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而將是聯(lián)盟間的競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)理應(yīng)順應(yīng)此發(fā)展潮流。

    2、產(chǎn)品壽命周期變短。國(guó)內(nèi)外企業(yè)新產(chǎn)品的研制周期越來(lái)越短。如AT&T新電話的開(kāi)發(fā)時(shí)間由過(guò)去的2年縮短為1年；惠普新打印機(jī)的研制周期也由4.5年縮短為22個(gè)月，而且這一趨勢(shì)還在不斷加強(qiáng)。這使企業(yè)必須投入大量的研發(fā)力量，比如資金和技術(shù)人才，而大多數(shù)中小企業(yè)在此等壓力下捉襟見(jiàn)肘，從而不得不向本企業(yè)之外尋找合作伙伴，以獲取可利用資源。

    3、用戶個(gè)性化需求的挑戰(zhàn)。買(mǎi)方市場(chǎng)的到來(lái)使用戶的個(gè)性化特征越來(lái)越明顯，這給中小企業(yè)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是“一對(duì)多”關(guān)系，即企業(yè)開(kāi)發(fā)出一種產(chǎn)品后，可組織規(guī)�；�大批量生產(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。在新形勢(shì)下，企業(yè)必須有根據(jù)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對(duì)一”的定制化服務(wù)。這迫切需要中小企業(yè)聯(lián)合各方面的力量，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

    4、“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的威脅。近年來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)的主要因素在不斷變化，20世紀(jì)60年代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到70年代轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，80年代以后，主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說(shuō)的時(shí)間主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不僅要求廠家按時(shí)交貨，而要求的交貨期越來(lái)越短。中小企業(yè)由于自身的人、財(cái)、物規(guī)模較小，“巧婦難為無(wú)米之炊”的窘境使其時(shí)刻面臨著成為“慢魚(yú)”被吃掉的威脅。另外，大企業(yè)的縱向一體化和多元化戰(zhàn)略也在不斷地?cái)D壓中小企業(yè)的生存空間，這些因素使中小企業(yè)不得不采用虛擬經(jīng)營(yíng)策略來(lái)借力造勢(shì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    5、中小企業(yè)對(duì)獨(dú)立性的要求。一般而言，中小企業(yè)的所有者即是管理者，這個(gè)企業(yè)凝聚著業(yè)主心血和濃厚的感情。作為自己事業(yè)的象征，業(yè)主都不會(huì)輕易把企業(yè)賣(mài)掉或被外人控股�！皩帪殡u首，勿為牛后”的感性理念，使業(yè)主們執(zhí)著于企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立整體的追求。他們?cè)敢饨邮艽笃髽I(yè)的幫助，但大部分中小企業(yè)很難接受被其它大企業(yè)并購(gòu)的命運(yùn)。與資本運(yùn)營(yíng)策略要改變中小企業(yè)的所有權(quán)和獨(dú)立法人地位相比，虛擬經(jīng)營(yíng)無(wú)疑更有利于中小企業(yè)對(duì)外部資源的放心大膽地利用。

三、中小企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的有利條件
    1、專(zhuān)業(yè)化分工的要求�？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，零部件的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)已是一種必然發(fā)展趨勢(shì)。例如，一輛汽車(chē)的零件約2萬(wàn)件，一輛電動(dòng)機(jī)車(chē)的零件達(dá)25萬(wàn)件，而一架波音747飛機(jī)的零件超過(guò)了450萬(wàn)件，這么多的零件全部靠一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)不可能做到，這在客觀上要求生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化和協(xié)作化，一個(gè)產(chǎn)品不是由一個(gè)企業(yè)，也不是由幾個(gè)企業(yè)，而是靠一批企業(yè)的相互協(xié)作才能生產(chǎn)出來(lái)。美國(guó)的航天飛機(jī)就是靠國(guó)內(nèi)外7500家中小企業(yè)的協(xié)作和支持，才得以邀游太空。另外，大企業(yè)注重對(duì)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的合作因素，以獲得雙贏效果。這些都使大企業(yè)與中小企業(yè)之間的關(guān)系已由以往“弱肉強(qiáng)食”的“大吃小”，逐漸演變?yōu)橐环N“共生關(guān)系”。可見(jiàn)，專(zhuān)業(yè)化分工是中小企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

    2、信息技術(shù)平臺(tái)。信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功實(shí)施成為可能。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，中小企業(yè)可聯(lián)接一個(gè)巨大的外部資源庫(kù)，供選擇使用�；�于信息技術(shù)平臺(tái)，企業(yè)可借助計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)、集成模式、并行工程等信息技術(shù)進(jìn)行異地繪圖設(shè)計(jì)、制造產(chǎn)品、數(shù)據(jù)庫(kù)管理等虛擬操作，這使中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作和業(yè)務(wù)流程更富有開(kāi)放性。信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個(gè)與虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)接的全新平臺(tái)。

    3、制度創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)的制度創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)是人皆認(rèn)可的，其實(shí)虛擬經(jīng)營(yíng)的雛形就是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)的。它是近年來(lái)在法國(guó)、德國(guó)、意大利和西班牙等歐洲國(guó)家出現(xiàn)的一種小型企業(yè)的組織新形式——“虛擬企業(yè)”。它常常只有1－2人負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)，但一旦需要，都可在短時(shí)間內(nèi)招募眾多的員工，待業(yè)務(wù)完成以后，公司恢復(fù)到1—2人的常態(tài)。它是一種能夠變大變小的技術(shù)先進(jìn)的組織形態(tài)，這就是一種典型的虛擬經(jīng)營(yíng)方式。

    4、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在，與大型企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動(dòng)機(jī)制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。在德國(guó)，2／3的專(zhuān)利技術(shù)是中小企業(yè)研究出來(lái)并申請(qǐng)注冊(cè)的。在美國(guó)，50％以上的創(chuàng)新是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)的。在我國(guó)，中小企業(yè)雖然沒(méi)有做得如此出色，但在省部級(jí)科技計(jì)劃或國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃、863計(jì)劃以及產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的鼓勵(lì)下，特別是1999年6月科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金正式啟動(dòng)后，一大批科技型中小企業(yè)已脫穎而出，表現(xiàn)出了旺盛的發(fā)展勢(shì)頭。截至2000年底，我國(guó)這類(lèi)中小企業(yè)達(dá)8萬(wàn)家，職工總數(shù)487萬(wàn)，年技工貿(mào)總收入10380億元，納稅555億元，幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)規(guī)模以每年30％至60％的速度增長(zhǎng)。創(chuàng)新基金的啟動(dòng)進(jìn)一步強(qiáng)化了中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，截至2000年6月，它共為中小企業(yè)立項(xiàng)1281項(xiàng)，安排基金9.68億元，支持了一批技術(shù)含量高、創(chuàng)新性強(qiáng)、市場(chǎng)前景好的項(xiàng)目，有力促進(jìn)了高新技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化。

四、中小企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略安排
    未來(lái)企業(yè)的最大變革將在于組織結(jié)構(gòu)的變革，企業(yè)必須突破原有實(shí)體組織界限，由競(jìng)爭(zhēng)走向合作，共同創(chuàng)造價(jià)值，共同提高競(jìng)爭(zhēng)力，管理方式和經(jīng)營(yíng)策略等革新都將以組織結(jié)構(gòu)變革為基礎(chǔ)。而虛擬經(jīng)營(yíng)模式本身則是一種組織結(jié)構(gòu)變革的先進(jìn)理念，中小企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，迎接虛擬經(jīng)營(yíng)浪潮。

    1、有所不為而后有為——強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)上是一組相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合，所以，中小企業(yè)必須盡可能培養(yǎng)并突出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能在多個(gè)方面都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，這就要求企業(yè)要做到“有所不為而后有為”，不要盲目多元化，把一些非主導(dǎo)業(yè)務(wù)剝離出去，而本企業(yè)則集中內(nèi)部資源強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即首先要形成一定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這是中小企業(yè)成功實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提，因?yàn)橹挥羞@樣才能使自己具備合作方所需要的能力。突出主業(yè)并對(duì)之強(qiáng)化，放棄非相關(guān)業(yè)務(wù)，在目前全球企業(yè)界已成共識(shí)。如：西門(mén)子為做好白色家電，忍痛賣(mài)掉彩電生產(chǎn)線；以小家電著稱(chēng)的飛利浦揮淚出讓生產(chǎn)大家電的子公司；百事可樂(lè)為集中精力打敗老對(duì)頭可口可樂(lè)，不得不放棄飯店和快餐業(yè)；通用電氣宣布即使需要大量投資，也要撤離那些只能停留在行業(yè)第三位以下的服務(wù)領(lǐng)域；以“萬(wàn)寶路”著稱(chēng)的菲利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁員和重整，著手拍賣(mài)“非核心業(yè)務(wù)”�？梢�(jiàn)，由“廣而泛”向“專(zhuān)向精”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移已是大勢(shì)所趨。大企業(yè)尚且如此，何況各方面力量都不強(qiáng)大的中小企業(yè)呢？